本文主要是介绍管理岗位的定岗定编工作怎么做？这篇文章讲透了，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！
定岗定编工作难做，管理岗位的定岗定编工作尤为突出。难就难在管理岗位难以拿出一套让人信服的量化标准，定岗定编标准往往与企业的实际情况差异而缺乏统一的规范。
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。
定岗定编工作是一项看似简单，实则操作起来相当困难的一项工作。做好定岗定编工作不仅要熟悉人力资源模块业务，还需要对目标企业所处行业及竞争对手、目标企业内部业务都有相当透彻了解。通过对定岗定编工作进行分析整理，结合相关的定岗定编工作经验，将管理岗位的方法总结如下。
1、行业标准法。行业标准往往是诸多企业通过多年积累下来的数据进行科学处理后得出的标准，可参考性强。但是存在的问题是，行业标准耗时较长，往往多年才修订一次。时间的延迟往往导致数据不具参考性。但无论如何，行业标准的有些具体的定岗定编方法和思路还是很值得借鉴的。
2、外部标杆法。外部标杆法的关键在于标杆企业的选择。即使是同一行业内规模相当的企业之间的定岗定编也会因为众多因素导致千差万别。所以在采用外部标杆法的同时，一定要考虑目标企业与标杆企业所处环境、企业战略、流程及制度甚至是企业文化方面的差异性，只有充分考虑这些差异性，外部标杆才更有意义，否则就是照猫画虎，毫无意义。
3、内部标杆法。企业内部往往会有很多类似的生产或服务模块，这些模块之间具有极强的可对比性。通过对比分析相似模块的定岗定编现状，可以得出很多有用的数据，当定岗定编工作陷入僵局时，采用内部标杆法，以企业内部管理先进的模块为标准推广定岗定编方案更具有说服力。
4、工作量分析法。通过工作量分析来确定岗位编制的关键在于如何准确的获取岗位的工作量。有两种可行方法，一是通过工作写实，来获取岗位工作量。但这种方法往往要求长时间的观察和高效率的记录，在很多企业的实践中往往难以实现。特别是岗位较多的企业，即使能克服以上所提到的困难进行写实，最终的数据处理也将是一个繁琐的过程。这个方法往往应用于岗位较少的企业。二是通过关键数据获得。所谓关键数据就是对目标岗位容易量化一项或几核心工作为基数进行工作量的核算，既减少了数据处理，又能确保核算工作量的相对准确性。这种方法在很多管理岗位可以应用，实现了管理岗位的工作量化。
除了选用得当的定岗定编方法，企业的定岗定编工作受很多要素的影响。大到企业的战略，小到企业的管理流程和制度，都直接影响着定岗定编工作。以企业的集分权模式问题为例，企业模式的转变，直接影响的企业的定岗定编工作。某企业总部对下属煤矿的管理分权较多，总部的管理职能较弱。松散的管理模式难以体现资源型企业规模化效益，难以体现总部的战略协同和技术优势。该公司总部加强管理，强化总部管理职能。如果单纯的按照内外部标杆或是基于现有岗位的工作量分析、工作写实这些方法进行定编都是不妥的，只有结合企业的实际，对工作重新划分分析，才能得出合理的定岗定编方案。
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人力资源管理中定岗定编是一项和企业发展有直接关系的工作，存在于各个组织中。然而并没有一个固定的模式，各企业通常根据自己的情况在不同的时期采取不同的定岗定编方法。本文提到了行业标准法、外部标杆法、内部标杆法、工作量分析法四种管理岗位的定岗定编方法。此外，华恒智信分析员通过总结企业在进行定岗定编过程中一般会遇到的问题，认为还应遵循以下的原则和方法。
定岗的过程就是岗位设计的过程。定编是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。进行定岗定编工作当中，需要明确企业发展目标，确定岗位职责，坚持统一、精简的效能总体原则，进行科学定员和职责任务分析工作。同时，进行定岗和定编两项工作也分别要遵循不同的原则，如图所示：
同时，企业在根据自身发展情况选择定岗方法时，需要注意每个方法的适用情况，如组织分析法要求企业有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工；关键使命法要求企业对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心；流程优化法要求参与人员要非常熟悉工作流程；标杆对照法要求对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解等。进行定编工作时，不同部门可以采用不同的方法，如安全生产部可以使用劳动率定编法，质量管理部可以使用业务流程分析法，财务部、办公室、人力资源部可以使用本行业比例法，供销部可以使用预算控制法，德尔菲法则可以普遍适用于很多部门。
定岗定编是人力资源管理中非常重要的内容之一，企业一定要认真对待定岗定编工作，制定一份科学合理的人力资源定岗定编方案，这可以有效地提升一个企业的服务水平，提高工作效率。
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