管理入门1之初为管理者的误区

初级管理者常见问题

1、把上级交代的任务分配下去，就当甩手掌柜，到了任务完成期限，或者上级询问，再去询问进度。

2、当下属出现问题时，不是去教会下属如何解决问题，而是直接自己上手处理。

3、通过打压，训斥式的高压管理方式去管理下属。

对于上述常见问题，都是管理者在管理过程中，对于自己的定位有误导致的

一：从执行者到管理者

Q1：管理者和执行者的区别

A1：工作方式，工作对象，工作技能，职责范围

工作方式：管理者是带领团队去做，执行者是亲力亲为

工作对象：管理者是人+事，执行者是事

工作技能：管理者是人际，管理，执行者是业务技能

职责范围：管理者是团队，执行者是专项业务

评价标准：管理者是团队成绩，执行者是个人成绩

管理者是什么人？

执行者（通过个人完成）：

目标-->结果

管理者（对团队施加影响，在团队分工下完成）

目标-->团队-->结果

Q2：管理的本质，管理要解决的问题？管理是什么？

所有的管理本质上都是在解决一个问题：降本增效

任何企业如何想要在行业中具有自己的行业竞争力，降本增效都是必须的，需要降低人力，财务，业务等等一切的成本，提高销售，经营的一切的效率

二：管理者的角色定位

管理者在职场中，不仅仅要汇报上级，还要管理下属，还有跨部门的协助，当然还有对自己的管理，对这些不同的面向，我们需要不同的角色。

上级：在面向上级时，如果不理解上级的决策和想法，不去合理利用上级的时间和资源，那么你就无法成为一个合格的下属，因为你的职责是代表上级去管理你的下属，如果你都不去理解上级的决策和想法，只是单纯的将上级的任务部署给下级，那么下级也很难到了解决策的真正意图，会导致团队的方向和上级的决策方向出现偏差，所以在面对上级时，你的角色定位应当是上级的左膀右臂，协助支持上级的决策和想法能够很好的被下属所理解和接收，达成整个团队的目标。

下属：我们常见的管理者前身都是业务骨干，他们有着很强的业务能力，所有会出现当下属出现问题时，上级直接接过活自己干，充当团队的救火队长，可能一时半会业务不会出现什么重大问题，可以长此以往下去，你的下属不会得到真正的成长，而你也忙的焦头烂额，甚至你的团队知道你会给他们擦屁股，反而在工作中丧失责任心，所以无论如何不要去充当救火队长，要帮助下属提升能力，给他们提供成长的机会，你要去做他们的教练，老师，而不是代替他们上赛场。

跨部门协助：在公司业务发展过程中，几乎不存在一个部门是完全不存在跨部门合作的，所以作为一个管理者，跨部门合作是一种常态。作为一个管理者在部门合作过程中，不应当过分看重部门利益而忽略公司目标，而是为了公司目标尽量提供部门支持，了解对方的需要，及时提供建议和服务。要做公司目标的促进者，而非公司目标的阻碍者。

自我定位：以为管理者的管理能力是工作久了，就会具备的，而不去进行额外的学习，最终沦为一个平庸的管理者，高不成低不就。管理者需要自我学习，自我成长，自我管理

三：执行思维和管理思维

执行思维：倾向于自己的能力被别人使用

管理思维：使用别人的能力成事

执行思维	管理思维