宝洁PG是如何使用EDI实现供应链整合的？

宝洁公司（Procter & Gamble，简称 P&G），是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用消费品公司之一，其产品主要有美容美发、居家护理、家庭健康用品和健康护理等。1988 年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。二十多年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，宝洁公司成为中国最大的日用消费品公司，已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。目前，宝洁大中华区的销售量和销售额已位居宝洁全球区域市场中的第二位。

宝洁能够发展到如今的规模和地位，和其在供应链协同管理中的不断探索和创新是分不开的。宝洁成功的秘诀在于，对信息技术的投资强化了企业的核心价值，例如获取零售商的销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。

上世纪 80 年代之前，美国零供双方存在严重信息不对称，双方围绕着商品价格和货架位置不断争夺控制权。随着全球零售市场整合，宝洁对其中脱颖而出的主要零售商和大型连锁商越来越重视，并为他们开辟出针对大型连锁商的直供渠道，而沃尔玛作为全球最大零售企业，是宝洁最关键的合作伙伴，双方一拍即合，最终确立了“沃尔玛—宝洁”模式，从此颠覆了美国的零供关系。

“沃尔玛—宝洁”模式的本质是双方供应链协同管理模式。最开始时，宝洁为沃尔玛开发了一套持续补货系统，双方通过 EDI（电子数据交换）实现联网，并共享信息。具体操作流程是：

沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,沃尔玛的系统将会捕捉到这个信息，并通过EDI自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。此外，沃尔玛与宝洁公司之间产品的销售、库存情况也会通过EDI同步至宝洁公司。宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理。同时,两个企业之间的结算系统使用了EFT（电子资金转账），通过这种系统，企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。流程如下图所示：

这样宝洁就能迅速知晓沃尔玛物流中心内宝洁产品库存情况，以及宝洁产品在沃尔玛的销量、库存、价格等终端数据，以及时进行库存/进货管理、生产和研发计划，防止出现库存积压或缺货；沃尔玛则通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品货架和下一次进货数量等，并由VMI自动进货。这也将沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

在持续顺利补货的基础上，两家公司又进一步启动了“CPFR”协同计划：

“C”——Collaboration 合作， 不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不存货，而是把存货推给供货商、增加供货商的成本，这并不是有效地合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

“P”——Planning 计划，供应链管理源于日用品的零售，早期并没有使用“P”，之后则因为有别的行业应用，认为有把P 纳入的必要。P是计划，两家企业合作，要规划的事很多。在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。

“F”——Forecasting预测，对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。

“R”——Re-plenishment 补充，补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。

CPFR 协同计划在商业计划、市场推广、销售预测、订单预测、市场评估方面构成可持续的循环，超越供货物流层面，带来更多软性共同利益。从该模式多年来的运营情况来看，明显降低了供应链运营成本和库存水平，提高货品反应速度，带来双方收入和利润共同增长。CPFR实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念——CPFR，也演变成供应链管理的标准。供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。

宝洁公司的供应链是当前世界上最高效的供应链之一，而这得益于宝洁公司高效的采购管理、库存管理和销售管理。其与沃尔玛共同创立的“宝玛模式”，更是成为了同行的典范。在经济全球化的今天，企业间的竞争，一定程度上就是供应链的竞争，宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益，而要管理供应链，应用前沿技术使其自动化是必不可少的一个过程，EDI则是自动化的不二选择。