案例分享 | 面向工程总承包模式的企业组织改革探索

工程总承包项目实施过程中存在的问题

设计方为主导存在的问题。在设计方主导的EPC项目中，设计院有条件从方案起始阶段对图 纸进行深层次优化，通过提高方案的经济性来优化项目投资，缩短项目施工工期。但由于设计院对施工环节缺少执行经验，在施工阶段的项目管理等方面容易形成短板。

施工阶段的项目管理经验薄弱。当前，国内大多数设计院在施 工项目管理经验及人员配置上均呈 现不同程度的缺失，对于 EPC 项 目的施工实施过程管理能力偏弱；同时，在资源整合、计划管控、项 目经济管理等能力上均有所欠缺。

融资及抗风险能力偏弱。设计院不同于工程建设企业，大多为轻资产企业，其融资能力和抗风险 能力相对较低。当项目施工建设阶段出现问题时，设计院难以借助规模资产优势进行相应的风险处置， 难以具备大型EPC项目施工过程中所需的较强的抗风险能力。

设计思维惯性具有局限性。现有设计人员虽然在项目前期阶段有足够的机会优化方案图纸，但现实却很难看到有人从经济性与合理性考虑，不断优化图纸，节约造价；同时，现场服务往往以“设计不出事”作为行动出发点，缺乏对业主的服务意识与对项目风险的预防意识，传统设计思维惯性仍具有局限 性，与 EPC项目的综合性、一体化思维要求存在较大差距。

施工方为主导存在的问题。产业链中的下游劣势。长期处于产业链下游的施工企业，缺少对项目前期方案设计阶段的经验及话语权，对EPC项目的经济优化、工期优化等缺少前期筹划能力，无法发挥EPC项目前期筹划的重要作用。

行业发展新技术研发能力偏弱。我国的施工单位，往往在技术研发的投入和科研成果的应用中 表现不足，拥有庞大的资金优势， 却没能进一步转化为自己的技术优势，在冶金、水利等工艺专业性高、工序复杂的专业EPC项目中，难以做到对项目前期设计方案成果的完全掌握。

EPC趋势下企业组织体系改革的思考

从项目实践及未来发展要求出发，面向工程总承包模式，隧道股份整体在组织体系改革与优化上也在不断探索。

加快区域公司建设，强化EPC项目投标前的项目综合评估 能力。加快区域公司建设，推进形成集团总部实际控制的实体化区 域总部公司，统筹区域总体市场 经营与建设生产的协调管理工作， 推动总集成为导向的区域总部管理模式。选取具有适当资质业绩 / 少有专业特色的既有实体公司， 作为实体化区域总部的组建基础，形成具有一定独立承接业务能力、 项目生产资源、项目管理经验、较强管理运作能力的实体化区域总 部公司，以实体化运作提升EPC项目前期的整体协同效力，发挥全 产业链优势，体现综合服务特色。

发挥财务集中管理优势，强化EPC项目综合经济筹划能力。以已组建的财务管理公司为基础，发挥财务集中管理优势，不断探索推进项目经济管理归集管理模式，从工程概算控制、建设工期控制、总体资金筹划、建设管理控制、项目成本控制等五方面实施统筹管 理，加强EPC项目的整体经济控制水平与综合筹划能力。

推进产业资源集中整合，布局各产业领域EPC综合能力。持续整合专业领域资源，推进产业资源的进一步集中，打造可独立运行的产业板块，布局各产业领域EPC综合能力。集团已先后整合形成了城市基础设施运营板块及能源产业 板块，在未来的中长期战略目标当中，还将形成水务与水环境产业板 块等新兴产业板块，通过设计与总承包业务的延伸，逐步在目标产业领域形成独立的价值链条，实现不同于联合体形式的独立EPC项目承接能力，深化各产业领域EPC业务的快速发展。

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