恼人的KPI，技术管理者应该如何应对？

这是我的第32篇原创

我的朋友圈里很多人带着团队呢。有些时候我们不得不去根据公司的一些硬性管理要求，去做OKR、KPI等工作。对于咱技术人来说，这些事情太烦了。而且一不小心，就会搞的团队人心惶惶，心不在焉。朋友圈里有个朋友居然说团队氛围是个“玄学”(●°u°●) 

唉，我来帮大家梳理一下吧。

OK，Let's GO！

真正的绩效管理是干啥的？

根据我的观察，中国的大多数企业，不管是OKR还是KPI，用的是360还是271，99%都用错了。我简单给大家说一下历史，你就明白了。

271是杰克韦尔奇在通用公司一潭死水的情况下，为了激活公司的活力，对管理层实行的末尾淘汰和激励的机制。

KPI是对于体力劳动生产企业，对工人们进行绩效管理和提升的工具。

OKR是英特尔先行，谷歌发扬光大的一个用于全员目标、关键结果的沟通、管理的工具。

注意我标红的字！271是针对管理层的！不是针对基层的！而且杰克韦尔奇的通用公司已经停止使用271末位淘汰法了！

KPI是对劳动力生产企业！进行绩效管理和提升的工具！提升！重点在提升！

OKR重在全员目标！全员！是一个沟通、管理工具，沟通工具！沟通！

BUT！！！在我知道的绝大多数公司中，271是在全部员工，尤其是基层员工，进行末尾淘汰，在管理层基本失效的工具。

在我知道的绝大多数脑力劳动工种，也在使用KPI，对所有员工进行绩效工资扣减的工具。

在我知道的绝大多数公司中，OKR是被当做是替代的KPI的时髦工具。

我们作为技术管理者，没办法跟公司的制度抗衡，那怎么既不违反公司制度，又最大限度的做好咱自己的工作，稳定甚至提升团队的战斗力呢？

绩效管理四步法

我们必须拉平一个认知：无论是KPI、OKR还是古老的MBO、BSC，统统都是绩效管理工具。既然是管理工具，那就必须有管理成本，那就必需要投入时间和精力。

既然要投入时间和精力，那就建议按照项目管理的逻辑来做。不过绩效管理工具本身就已经融入了一些项目管理的逻辑。

请记住：绩效管理的目标是提升员工的绩效结果。是一个持续改进的过程。与项目管理的PDCA逻辑类似，分为四步：

• 绩效计划：制定绩效管理工作计划，根据公司战略目标，结合岗位职责和实际情况，制定每个岗位的量化指标和评判标准；

• 绩效辅导：与被考核对象就绩效问题进行沟通，辅导员工达成绩效；

• 绩效评估：对员工工作表现进行评估，得出结果；

• 反馈与改进：根据结果，分析数据反馈的问题，制定绩效改进计划，监测执行。

这四步循环执行，让所有员工不断的补齐自己的短板，提升自己的绩效，达成个人最终目标。

咱得说回来，虽然很多公司不太专业，总是把绩效管理工具当成扣工资的手段，但是咱作为职业经理人，应该有这个意识：这些绩效管理手段的核心目标是为了降本增效！咱时刻盯着核心目标，就不会偏离方向了，所有的手段也就有了依据。

绩效计划

之前说过，KPI是体力劳动时代的产物，做到极致就是工厂的计件工资制，你一天做了多少个，就给你算多少工资。

那在脑力劳动的时候，你怎么衡量产出物？

举个例子：58的牛架沈剑同学最近多管了一个UI团队，不知道怎么给UI团队做OKR的指标量化工作：求助，这次请大家帮我！

好，请问，你打算怎么衡量UI设计师的成果呢？做了多少图吗？这跟用代码行数评估程序员的工作量一样可笑。要知道，很多高手在用毕生精力缩短代码行数。

所以在进行绩效评定的时候，进行代码工作的同学，一般会按照工种，按项目、需求的完成量、完成速度、完成质量来衡量，另外加上团队贡献和红线就够了。

• 需求完成量和完成速度可以通过平时的项目管理就能收集，禅道、tapd都可以导出；

• 完成质量可以通过测试团队和线上bug统计结果反馈；

• 团队贡献，这个就按照团队的文化，各自调整即可；

• 红线，是绝对不可以违背的事情，比如数据团队的其中一根红线肯定是数据安全；

• 态度，这个可设可不设，看你的管理风格。

绩效沟通

无论是KPI还是OKR，沟通都是非常重要的一步。很多技术因为时间紧，任务重，拿到表就自己刷刷刷填完交表。最后的结果就是下面的人会问你直击灵魂的几个问题：

为什么？

凭什么？

你要干什么？？？

不要以为你是他的上司就可以随便对他随意打分。我就见过明明是非常客观的评分，但是当事人就是接受不了，当场拍桌子硬钢,，愤而离职的情况。

所以啊，沟通这件事情非常重要！你再忙，也要抽出时间来沟通啊，同学！哪怕是每个人10分钟，你都要跟他说，跟他聊！

好，问题来了，那应该怎么聊？来，上干货！

1、先梳理：建议你在跟他们聊之前，先梳理一下优点和缺点，做到心中有数。

2、找时机：千万不要在会上跟每个人说，要单独聊。每个人都好面子，脸皮再厚，当着众人的面被批评，脸上也挂不住，更别说是KPI这么敏感的问题。

3、找优点：

3.1跟兄弟聊的时候，先说明背景和目的，公司要做OKR\KPI是为了什么，这里切记不能与兄弟们站在一起骂公司。咱既然是领导，得明白公司这么做是为了什么，得有这个格局！咱前面说过，绩效管理的核心，对公司来说是降本增效，对员工来说是发现问题，解决问题，提升自身能力，补足短板。

3.2然后先总结一下他最近的工作内容和成就（先不要说问题），有时间，就让他说，你听着。没时间你就直接夸他。记住，绩效管理的目标是提升员工的绩效，而不是给他找茬！

4、说事实：OKR、KPI都是要评价/打分的，总是得扣分的，这时候你需要注意：不要说判断，说事实！

4.1你在crm新增2.2.1模块上没做好啊，这是判断！

4.2你在crm新增2.2.1模块上总共被测出了9个bug，冒烟的时候又出现了3个，这是事实！

5、达成共识：跟他一起打分。因为你要横向跟所有成员打分，所以你需要横向评估一下，并进行调整。防止脸皮厚薄导致分数不均匀的情况。

6、风险管理：肯定会有人被打271，这时候你需要提前与所有人都说清楚，让大家知悉这个事情。而且强烈建议在平时就要告诉大家，而不是在绩效打分的时候再说。这也是团队日常管理的工作重要组成部分。

7、找盲点：咱是管理者，格局和视角都要比一线员工高，所以你在跟他聊的时候，不要说他的问题，这个对他没有意义。你要找到他的盲点，给他指出来。他会感谢你的！咱通过绩效评分结果发现了问题，应该怎么办？跟他一起复盘，指出他的盲点，帮助他提出解决，然后一起帮他改进！

7.1你代码写的乱七八糟，别人都没法接你的活。这是问题。

7.2你在代码层面缺少架构思维【盲点】。你在接到需求的时候，应该先画图，然后XXXX【正确的方式方法】。那咱从XX需求开始，先把需求自己整理一下，画图、写详细设计文档，先写框架，再写注释，再写代码，每天给我反馈，咱一起改进，一起进步，OK？

这么一个流程下来，不管哪个人，都会服你，打心眼里服你。

聊完之后做什么？

无论是OKR还是KPI，填表都只是开始，最重要的是后面的反馈和改进。前面讲过，绩效管理有四个环节：

1、绩效计划；2、绩效辅导；3、绩效检查；4、绩效改进。

绩效评分完了，下一步是绩效反馈和改进。请注意，请不要把绩效当成人事部门的事情！这是你的工作职责，你应该好好利用这些管理工具。所以你需要腾出时间，定期对每个人的绩效进行反馈，与他一起制定改进计划，帮助每个同学努力提升自己。

因为：只有团队里的每个人都强大了，团队整体才会变得强大。这样你就能轻松了

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