本文主要是介绍软考高项（十一）项目成本管理 ★重点集萃★，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！
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🍀 本篇简介 🍀 ：分享软考高项核心考点之项目成本管理内容。
1、项目成本管理过程包括：
2、成本的类型
（1）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
（2）固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
（3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
（4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
（5）机会成本：利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出某一选择后同时失去其他选择，其他选择中最大的损失。
（6）沉没成本：指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰。
3、应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值或者通过定量分析来确定。
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-已知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备自主不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，此时会导致成本基准的变更。
4、成本管理计划描述将如何规划、安排和控制项目成本
5、成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估，是在某特定时点根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。
6、成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算，项目的参数值和属性包括范围、成本、预算、持续时间和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。
7、参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
8、自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法，首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。
9、三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。
10、成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总到WBS的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
11、历史信息审核：审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算，历史信息包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。类比和参数模型预测的成本及准确性可能差别很大，满足以下情况时，模型预测最为可靠：
① 用来建立模型的历史信息准确；
② 模型中的参数易于量化；
③ 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。
12、资金限制平衡：应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金的支出水平，例如可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
13、融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻找外部融资，如果项目使用外部资金，出资实体可能会对项目提出要求。
14、成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
15、项目预算和成本基准的各个组成部分，如下图所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准；最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。
16、由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线，如下图所示。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。
17、项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中包括预计支出及预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。
18、项目成本控制的目标包括：
① 对造成成本基准变更的因素施加影响；
② 确保所有变更请求都得到及时处理；
③ 当变更实际发生时，管理这些变更；
④ 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额；
⑤ 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
⑥ 对照资金支出，监督工作绩效；
⑦ 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
⑧ 向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
⑨ 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等。
19、绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要要进行更变、采取纠正措施或预防措施。
20、挣值分析
（1）计划价值（PV）：是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或WBS组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
（2）挣值（EV）：是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。
（3）实际成本（AC）：是在给定时段内执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。
21、完工尚需绩效指数（TCPI）：是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
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