[管理与领导-12]：IT基层管理者 - 绩效面谈 - 如何面谈，遇到问题员工怎么办？

目录

前言：

第1章 问题现象

第一：面谈没效果

第二：问题没解决

第三：双方都不满

第2章 背后原因

1.1 面谈变成了训话：引导变成训话

1.2 面谈变成了扯皮：立足未来变成纠缠过去

1.3 面谈变成了双方较劲：共赢变成了单赢

第3章 解决方案

3.1 事实和数据

3.2 问题解决为先

3.3 赋能要落地

总结：

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前言：

绩效面谈是每个管理者必然遇到的问题，因为管理者工作的对象是人，是下属，对下属的行为表现与目标之间的差距进行跟踪与反馈，并提出改进意见是管理者日常工作的一部分，项目需要PDCA,  部门管理中对每个员工的管理也是一样。面谈的目的解决过程监控中的问题和风险，或者说解决与影响目标达成的问题，与目标无关的问题，不是面谈的重点！！！当然，面谈通常是面对面的，点对点的，时间可以是周期性的，也可以事件触发性的！！！

管理者避不开的一件事就是要做面谈，尤其是更头疼的绩效面谈，是绩效管理必有的一个过程，但这个面谈最后搞的管理者也不满意，员工也不满意，大家伙都无感，这是为什么？

而且有的管理者碰到那些有问题的员工，那就更不好谈，因为那些个打分高的员工也还差不多能好
谈，万一打分低，万一他觉得你跟他不公平，甚至说他不认同你怎么办，甚至中间就吵起来了。

所以各位绩效面谈不光是考验管理者的管理水平，恐怕还得考验你的性格，你的勇气，你怎么面对问题。

第1章 问题现象

在绩效面谈当中，很多管理者经常提到的话题，或管理者经常遇到如下的问题：

第一：面谈没效果

上级管理者让我谈，我都谈了，我这个季度也谈，月度也谈，每年都谈，我甚至有些员工每周都谈，没效果，为什么没效果？谈是一码事，谈了没效果是另外一码事。
这个时候就得检讨一下，你谈的时候谈了点什么呢？你以什么样的方式谈的？
谈之前你干了些什么，中间的时候干了些什么，谈完之后又干了些什么？是不是双方聊的都很好，最后没效果。管理者这个时候恐怕你得检讨一下，在面谈的钱中后我们的管理者该做点什么样的准备，你如果没有这些相关的准备，你那面谈效果肯定不好。

第二：问题没解决

我也谈了，我也觉得有效果。可是员工那个问题他还是继续犯，压根就没解决，该犯的问题依然犯。好，哪里有问题说明谈完之后是不是您没追踪，是不是没有真正的去跟进，没有跟进，没有尊重面谈就扯淡，ok，因为面谈没有真正聚焦后面的效果，而如果你指望对方谈完就马上做到，这不又陷入到一厢情愿的境地吗？

所以各位管理者也思考一下，我们的问题没解决，是不是跟你后面的跟进措施有关系，是不是没做跟进？这种情况之下，管理者就需要参照过程管控当中的一些做法。

第三：双方都不满

还有第三个就是双方都不满，说谈也谈了，问题也没解决，然后双方也不满意，这个时候就得检讨一下，谈之前双方对面谈的预期是什么？有没有达成一些共识？冲突是怎么发生的？准备的事实和数据够不够，双方对于某些问题的认知是不是一样？等等相关，甚至有些管理者还得讨论是不是你们俩的关系也有点问题呢？这种情况之下，大家都是在那说虚伪的话，表面的话说不到内心真正的话，这个时候你怎么解决问题呢？

上述管理者面谈当中常见的三个痛苦。在这些痛苦里边背后的原因最核心的点在哪？

要回答这个问题，首先要弄清楚面谈在管理者的工作当中意味着什么？

• 第一，意味着解决问题。也就是说有问题了你要跟员工去面谈。
• 第二个就意味着它是属于评价员工的一个过程，让员工要接受你对他的评价，双方有一个交流。
• 第三个面谈也是你了解员工帮助员工提升能力的这么一个过程。

所以绩效面谈，它承担的责任和使命都比较多，所以面谈这件事特别重要，管理者一定要从心态上重视，不要认为说想起来就谈，不想起来就不谈。

管理者一定要把面谈这件事放入到我们管理者的日程表上去，那么到一定的时间就必须得谈，不要拖来拖去拖成某件事没法谈，或者说谈的最佳时机就过去了，那也会出问题。

说到面谈的时机，各位也得注意，（1）如果有些话题拖得太久一定不好，（2）有些话题太早的去谈，可能也不好，管理者这个时候要把握一下面谈的实际问题。

面谈的对象是人，面对的内容是事。事是人做的，因此，人与事是一体的，又是分离的。人不能脱离事，脱离事谈人，就可能是人身攻击，脱离人谈事，就无法落地。

第2章 背后原因

面谈的目的和本质：改进现状与目标之间的差距，解决问题，降低达不成目标的风险，改善未来行为和结果，而不是纠结过去，也不是问责，更不是较劲。面谈的目的是共赢，是互助，是引导！！！绩效面谈要解决的不仅仅是“当下”的问题，更重要的是解决“未来”的问题！！！是解决主动性和自我激励的问题！！！是解决下属个人成长的问题！！！是解决团队整体成长的问题！！！不能急于一时。

1.1 面谈变成了训话：引导变成训话

之所以面谈没效果，问题没有解决，双方都不满意，原因是面谈第一变成了训话，什么叫训话？就是单向的。单向的意思是说这个领导者就是对员工说你哪不好，你该怎么干，全程员工的表现就是好，行。这个时候就不叫面谈了，叫训话。所以各位面谈一定不能变成训话。

面谈的主角是员工，你想要帮员工解决问题（关键词是“帮”），而不是你把你的话讲完这件事就完了，那也是一种管理者的偷懒行为，管理者需要和下属一起制定改善方案。

如果要训话的话干嘛面谈开个会发个标不就解决问题了吗？

所以各位面谈的本质不能变成驯化，它是一种双向的交流，一定要让员工讲话，这种情况之下，我反而建议大家要多倾听，一定要多听，不要在那儿哒哒哒哒哒讲，一定要多听。另外通过提问的方式，尽量让员工多讲话，你少讲话，哪怕是有了结论，也尽量引导员工把答案讲出来，这样话是不是面谈的效果更好了呢？

而如果你是一种驯化的状态，想想看员工离开你的办公室，他会想什么？老板每次谈话都不爽，所以这是第一个教给大家的，不要把绩效面谈变成了训话。

1.2 面谈变成了扯皮：立足未来变成纠缠过去

第二个，在绩效面谈当中不要扯皮，什么意思呢？

绩效面谈谈道问题一定会有责任的话题。各位，我强烈建议大家在解决这个问题之前，不要先想谈责任，因为你只要扯到这是不是你的问题，这就是追责，一旦追责这个面谈就变成了我对还是你对，双方就在那争吵，谁是对的，谁是错的。

追责这个话题我觉得各位可以往后去放一下，这个话题公司有制度，你还可以通过这种绩效的方式来解决，但是各位一定得先解决问题，不要把它变成了一种所谓责任，到底是老板的错误多，还是员工的错误多，这样做的话恐怕很难解决。（先解决问题，再分析职责），员工有问题，上司也有不可推卸的职责，如目标制定不合理、能力培养不到位、过程监控不到位等）

因此，在面谈的时候，不妨做到一开始的时候给你的员工表达出来说：“我其实应该对你去负责
任，我应该对你的成长和解决问题去负责”。有了这种态度的话，是不是能更好一点呢？

而不是上来就说你是怎么搞的这个问题，你为什么做成这个样子，你干什么吃的？这种话一讲完，基本上双方就会进入到僵局状态，要想解决问题，非常难。

1.3 面谈变成了双方较劲：共赢变成了单赢

那么第三个就是面谈变成了双方较劲，

双方较劲的意思有可能是上下级关系本来就不太好，那么面谈的时候又聊到了责任，或者说双方彼此都瞧不上，这个时候就是较劲，叫你不承认我，我不承认你，你骂我我指责你，双方之间
可能没有办法把这件事解决，就陷在那里了。

还有一种情况就是彼此都不撕破脸，你虚伪我也虚伪，你高情商我也高情商，两个高情商的家伙在聊一件俩人都不说明白的事，最后就导致整个面谈的过程不光没劲，而且整个人就陷入到你想搞定我，我想搞定你耍阴谋的状态。

所以我也不太希望大家把面谈变成了较劲。你看刚才训话也好，扯皮也好，较劲也好，本质上是什么？

本质上是说很多管理者恐怕没有把面谈这件事的本质给想清楚。

面谈的本质是干嘛：

• 首先是为了解决问题，
• 同时要帮助员工提升能力，
• 同时还把它变成一种机制，更好的来帮助员工成长。

所以各位面谈本身就应该是管理者非常重视的一件事，你当然需要花精力，那种什么准备都没有，想到什么就跟谁谈，大部分基层管理者的水平可能还没到那个份上，尤其是新任管理者还是多多少少做点准备，和人谈之前多少写一下，我跟他谈要达成的结果是什么，这个人的风格是什么，重点谈哪个事儿，先聊什么再聊什么，我觉得大家至少在大脑当中过一遍，这样话可能让你更好的来把握面谈的整个过程，最后的效果会更好。

知道了问题，也知道了真相，该怎么破局呢？具体的解决方案呢？

第3章 解决方案

3.1 事实和数据

第一个关键点叫事实和数据，什么意思？谈话之前各位不要拍脑袋，不要想当然，不要一厢情愿，拿着一些事实数据，比如小张请假，他请假可能是因为正当的某些事或者家庭出现了其他情况，这个时候你只要想到请假就认为他不好，这个结论你不能下。所以各位有的时候你从事实和数据出发，本质上还是基于对员工的尊重，你是在假设员工一定遇到了某些情况，所以才发生了这个事，这个时候通过事实和数据，如果能引导他讲出来，是不是能更好的帮助你完成这个面谈呢？这就是事实和数据的最大价值，就是双方都从事实出发，相互尊重，找到问题的症结，而不带有任何的情绪和其他状态，我想这可能会为我们的绩效面谈开启一个好头。

3.2 问题解决为先

第二点就是问题为先导，所谓的问题为先导就是我们要聚焦一下今天要解决几个问题，不要陷入到什么对人的指责。

我们很多管理者经常谈着谈着就不耐烦了，说什么你总这样，你上回就这样，这个时候就叫人身攻击。

所以我特别建议大家这个时候能不能更好的从事情出发，从问题出发，比如说刚才迟到的那个事，那就聊一下迟到是怎么发生的，为什么要迟到，有哪些影响？这些都叫问题导向。一旦有了问题导向，双方就能够更客观的去解决这个问题，就避免了对人避免了在情绪上面的反应，可能最后的效果会更好一些。这就叫问题为先导，从问题出发，解决问题为目标，而不是改变他人的性格和本性、改变他人的行为方式为目标！！！

3.3 赋能要落地

还有一个更重要的就是赋能要落地。

什么叫赋能要落地？

（1）是管理者要给下属赋能，另一个就是要可落地的改进，不可改进或高高在上的目标，是没有用的！！！ 赋能落地，就是在这个过程当中，你不是想提升他的能力吗？这种情况之下既要帮他解决问题，又要提升能力，这个时候你就需要帮助他找到这个问题的真相，知道这个问题该怎么一步一步去解决（已细化，可实施，有计划），最好有一些解决问题的方法论，当然不是你马上给他的，而是引导他不断的把这个问题做好。

所以这种情况之下，管理者要做的叫教练，叫赋能，叫提问叫引导，通过提问的方式，通过启发的方式尽量引导他找到这个问题的答案，这种方式是不是能更好的帮助员工提升能力。

（2）另一个角度、有些个人能力比较强的管理者，他也会喜欢帮助员工叫包办，他只要跟员工说完问题，就说这件事你应该这么干，123123，这样说完最大的问题是什么呢？

• 第一个，员工不一定能听得懂，因为这不是他的。
• 第二点，员工有动力去按照你说的做。从人性的角度去讲，如果他想出来的方案，他有1万个动力要把它给做对，如果你想出来的方案，你想想看它有1万个动力把它给做什么呢？我们自己好好想，所以这也是人性的一部分，所以我建议大家在赋能的层面，领导者要做的是教练，是提问，是启发，而不是包办，而不是当保姆，而不是一下子把所有的解决方案都给下属讲了。

当然有人说时间紧急，我给他讲多快，让他自己讲多慢。

然而，绩效面谈它本质上就是一个耗时间的活，不要千万不要把效率这个事当成绩效面谈的根本，效率只是绩效面谈想要的一部分，解决问题，提升能力，增进了解，提升双方的关系，提高信任，解决中间的障碍的，这些都是绩效面谈可能能帮你解决的地方。绩效面谈解决的问题，不仅仅是“当下”的问题，更重要的是“未来”的问题。

有的时候耗费点时间，恐怕就得耗费点时间，哪怕浪费一点，恐怕有的时候你也得接受这个现实，因为这是跟人在交流，跟人在交流他的成长和发展的问题，从这一点出发，这个行为本身不就是在告诉你的员工，你是在意他的成长吗？你愿意为他的成长和发展来付出时间和经历吗？这样想的话，我想管理者就比较能释然，就能很好的解决这个问题。

总结：

聊的更多的是管理者的绩效面谈的话题。

我们刚才谈到了绩效面谈这件事，谈到了实际的问题，谈到了典型问题。绩效面谈特别重要，它无论是时间上还是它的形式上，还是方法上，都需要管理者更多的去想清楚。

本文还给出了一套叫解决方案：怎么样更好的从面谈的机制方法和流程上更好的来解决问题。

总之面谈的过程当中，除了方法之外还要掌握一点，那就是管理者要让你的员工感觉到你这个领导是尊重他的，你的心里边是有他的，是把他的成长看得很重的，有了这个前提和假设以后，我相信面谈的效果会更好一点。当然如果你能做好：面谈前，面谈中和面谈后，各种不同的准备工作和跟进工作，我想你的面谈就能起到更好的效果。